降低一成的成本很困难,但降低一半就可行。

─松下幸之助

日本战国末期到江户时代的历史,是一段无法预测的「浑沌之世」。胜者可能一夕之间沦为输家,新兴势力可能突然崛起呼风唤雨。畅销书《军师的战略》作者,同时也是一位专业CEO、历史学者的皆木和义,透过介绍不同日本战国人物的战略与思想,解析在商场上成功的原因和方法。

文/皆木和义

第二个想以秀吉为参考的事件,是发生在大约四百五十年前的「拔擢为炭薪奉行」一事。所谓炭薪奉行,以现代来说,就像是由上头委任,管理木炭与薪柴部门的课长。

我自己在管理企业的时候,会经常思考「去除赘肉的经营方式」、「开源节流」、「(合理的)降低成本」等事情,而启发我的就是炭薪奉行这个事例。我看了许多资料后将事件重点整理成如下:

1. 信长不喜欢前一位炭薪奉行的做事方式,因为没有充分降低冬天使用与购买炭薪的数量与成本,改善效果不彰。清洲城时代的织田家,还只是个从事风险投资的中小企业,一千石左右的量,换算成经费都是不容小覷的金额。

2. 所以秀吉思考了为何是自己被拔擢。信长的目的与意图到底是什么?秀吉比较了前任与历任的炭薪奉行做事方式后,认为应该要更节约炭薪并从根本改善问题,他把这个目标视为自身的任务。

3. 虽然信长并没有具体命令要削减什么开支,但秀吉想要尽最大能力让自己的客户,也就是信长感到高兴与满意。

从古至今皆然,一开始秀吉为了把握现状,所以到了使用炭薪的现场去视察,并叫人彻底分析前任奉行的做法、历年的做法与使用量的数据,秀吉认为此事无法顺利进行甚至失败必然有其成因,因此从中学习是第一步。

原来过往的奉行都希望藉由降低成本,以及彻底「节约」炭薪的使用量等短视近利的做法达到目的,因此家臣们以奇怪的方式缩减使用量,像是只有在巡视的人来时才把火关小或熄灭等等,家臣们使用这种隐微的形式节约,对解决问题没有效果,甚至严格地下令「节约」,会让人产生压力,反而造成负面影响与反效果,换言之,历来的奉行都只在眼前「事情范围内」设法解决问题。

即使在现代,只用这种做法也是无法改善问题的,这种方式缺乏置身「事情范围外」综观大局的视野,无法看见根本问题。我在实际改善或改革企业经营时,也会提醒自己不要陷在狭小视野的恶性循环中,讲得极端一些就是不要陷入鬼打墙的状况。

另一方面,在仔细清查购买记录、帐本与当地山林的结果后,秀吉发现价格设定不当、掺水,甚至有时负责人还会收取商人的贿赂,这样是不可能改善现状的。虽然也可以藉此追究前一任官员或负责人的责任,不过针对这块秀吉暂时隐而不发。

4. 另一个原因是冬天时,家臣们会有较长的时间待在城中或宅邸内,所以冬天炭薪的使用量增加,成本无法降低。但是秀吉认为,不应该将眼光放在炭薪使用量的多寡上。

当时许多都发生在雪融的春天到秋天这段时间,冬天则休战,说冬季是家臣、士兵们休生养息的时节也不为过,即使家臣们进城晋见主君,也习惯一边往火盆里添加炭薪取暖,一边喝茶闲聊度过一天,这是很平常的事情。

说到底,大家就是无事可做,秀吉认为这才是问题的根本与本质。要改变这个习惯,就不得不改变组织的文化,只是照着历年的做法节约、降低能够降低的成本,其效果实在有限,真正的答案其实在组织内部。

5. 同时,秀吉向家臣和士兵们说:「因为冬天很寒冷,所以不必客气尽量使用炭薪暖和身体。」并透过上级许可,废止历来使用许可制的炭薪管理方式,让每个人可以随心所欲地使用炭薪,他认为这种方法才能更好地活用人力。

6. 秀吉对信长进諫道:「大家都待在城内宅邸或房间中才是根本问题。」秀吉向信长提议改善织田家的组织以及文化,像是过冬的方式。当信长听到这个汇报时,一定讚嘆地想:「这傢伙是可造之材!」

7. 信长了解秀吉的报告内容后,就将一要职任命给秀吉,让他来决定平时的每日活动,例如修缮武具、武术训练、打禪、从事土木工程、清扫城内外等等,并要他严格执行,不给家臣们闲赋在家的时间。

结果炭薪使用量减少至平常的三分之一,而且即使在冬天,织田家的人也像战士一样被锻鍊着,最后形成强大的织田军团。

被说是经营之神的Panasonic 创办人松下幸之助总是随处就说:「降低一成的成本很困难,但降低一半就可行」,我认为他是从自己的经验出发,试图表达出不要被眼前事物侷限以及改变想法的重要性。

无论哪个企业,若是只在现有的状况中改善与改良,想要降低五%的成本都是困难的,这种情况下,若要缩减十%的成本,就必须要像扭干掉的抹布那般努力才行,却得不到什么效果。

但若一间公司的目标是降低五成的成本,就得从根本去修正设计或生产等层面来重整组织,许多打破僵局、划时代的发展与创新革命都是这样诞生的,同时更能发挥出员工的潜在能力,这种降低成本的方式与活用人才的经营方式息息相关。

松下先生想说的是,无论什么困难的状况都一定有突破口,如果能明白这个道理,事情就会变得简单许多。

希望各位读者在思考降低成本的必要性时,也请一并思考「文化改革」及「根本改革」的必要性,进而实现改革创新。在这个意义上,不如将秀吉「炭薪奉行」的故事,作为转换想法与改革的一个启发吧。

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1953年生于冈山县。毕业于早稻田大学法学部。目前为经营顾问、作家、历史学者和专业CEO。「盛和塾」东京地区前幹事代表。曾任平成新商务研究所所长、HARDOFFCORPORATION股份有限公司社长等。现在的工作以成长战略、经营管理、股票上市、企业重建为重心,在管理界享有高知名度。

着作包括《1人做到100人的成果:军师的战略》、《领导者的终极教科书:论语》(以上为Cross Media Publishing出版)、《一秒看懂的图解:稻盛和夫经营学》(KADOKAWA)、《从3000年的历史学习战略的教科书》(宝岛社)、《MBA:营运计画》(共着,钻石社)等。作为演说家也曾为JR东日本、总务省、Google等各种企业与团体演讲。

台湾大学台湾文学硕士。译有《勇于脆弱:男人在害怕些什么》(合译,联文)、《老派东京》、《金泽不思议》、《中国边境的战争真相》等书。



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